(圖片節自網路)
「優秀」是「卓越」之敵人。正因為我們生活過得好，所以就心滿意足，所以少人有無與倫比的人生經歷。絕大部份公司已經是不錯公司，所以從來不曾達到卓越的境界。
| 飛輪 | |||||
| 厚植實力 | 突飛猛進 | ||||
| 有紀律的員工 | 有紀律的思考 | 有紀律的行動 | |||
| 第五級領導 | 先找對人...在決定做甚麼 | 面對殘酷的現實 | 刺蝟原則 | 強調紀律的文化 | 以科技為加速器 |
第五級領導人兼具兩種矛盾的特質–謙沖為懷的個性&專業堅持的意志力
天生謙卑（謙虛、矜持、低調、不愛出風頭）＆做該做的事情，絕不動搖（不屈不撓的毅力，決心盡一切努力，推動公司邁向卓越）
第五級領導人具備了雙重特質：宅心仁厚，但是意志堅強；謙沖為懷，但是勇敢無懼。
他們態度謙虛、低調、並且能體諒他人，還展現苦幹實幹、努力不懈的精神，他們比較像耕田馬，而不是表演馬
第五級領導的內涵並不只是謙遜(柔中帶剛、安靜、謙虛、低調、優雅、溫和、不愛出風頭)而已，同時還包含不屈不撓的毅力，決心盡一切努力，推動公司邁向卓越。
他們將自我需求轉移到建立卓越公司的遠大目標上。他們雄心勃勃，並不是沒有自我意識或不關心自我利益，但是他們把旺盛企圖心投注於公司前途上，而非滿足私心上。
他們都將個人名利置於度外，處處以公司的成功為念。他們希望看到公司能延續到下個世代還很成功。
窗子和鏡子的心態
在順境中，第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於（自己之外）其他因素（如果他們找步道可以歸功的同事或事件，他們就會說全是運氣好的緣故）
同時，遭遇橫逆時，他們會照鏡子，反省自己的該負的責任，絕不把一切歸咎於運氣不好
他們將自我需求轉移到建立卓越公司的遠大目標上。他們雄心勃勃，並不是沒有自我意識或是不關心自我利益，但是他們把旺盛的企圖心圖助於公司前途上，而非滿足私心上。
第一級：有高度才幹的個人
能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻
第二級：有所貢獻的團隊成員
能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團體中與他人合作
第三級：勝任愉快的經理人
能組織人力與資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標
第四級：有效能的領導者
激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準
第五級：第五級領導人
藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效
「員工是公司的資產」這句老話說的不對，在企業邁向卓越的蛻變過程中，員工不是你最重要的資產，適合的人才，才是最重要的資產。
推動優秀公司邁向卓越的企業領導人並非先找出巴士該往哪裡開，然後要員工把車開過去。
而是該先找對的人上車（要求不適合的人下車），接下來才弄清楚車子該往哪裡開
→正確講法「我其實不知道巴士該往哪裡開，但是我知道我們找對人了，安排在正確位子上，把不適合的人都請下車，那們我們一定可以想清楚，怎麼樣才可以把車子開到很棒的地方」
在決定誰才是適合的人才時，重視個性勝於教育背景、專業知識、技能或是工作經驗。這並不是專業不重要，只是他們認為專業知識和技能都是可以傳授或學習的，然而個性、工作倫理、基本智商、能否堅守承諾和價值觀等卻早已深植人心，很難改變。
公司成長的最大瓶頸在於人才：要建立起嚴格、而非無情的企業文化
作法一：只要還有疑慮，寧可暫時不錄用–繼續尋找千里馬
管理學中有個法則，就是普克定律（Ｐａｃｋａｒｄ’ｓ Ｌａｗ）當一家公司的成長速度一直高於延攬人才的速度時，就不可能成為一家卓越的公司。
作法二：當你感到需要改革人事時，趕快採取行動
當你需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了。優秀的人才不需要上司管理，他們需要的是指引、教導與領導。
卓越公司不會貪圖方便「先試用很多人，然後留下最適合的人才」他們的做法是「花很多時間精選出人才，找對人後會盡一切努力留住人才；如果選錯人，就坦然面對錯誤，這樣才不會耽擱大家的時間」
作法三：讓優秀人才掌握公司最大契機，而不是請他們去解決公司最嚴重的問題
當你決定賣掉公司，千萬不要一併賣掉一流人才，這是管理變革的小秘密。
如果你塑造的環境能讓一流人才永遠佔有一席之地，那麼他們就會比較願意支持公司改革
卓越公司的經營團隊成員／主管會為了尋求最好的答案而激烈答辯，但是一旦達成決議，就放棄本位主義，團結一致，支持最後的決定（所有的爭辯都是為了公司整體利益，而不是個人私利）
面對殘酷現實，但是絕不喪失信心
卓越公司表現出兩種有紀律的思考方式：
首先，在整個決策過程中，他們都把殘酷的現實納入考量。第二，他們發展出簡單、但是非常有洞見的架構，作為制定所有決策的參考。
當你努力而誠實的面對真實情況時，甚麼是正確的決策似乎也不證自明了。
「當你翻開石頭，看到隱藏下面的潦草字跡時，你要不就是把石頭放回去。要不就是說：『我的責任就是看看下面到底寫甚麼』即使你看到東東西可能嚇得你魂飛魄散」
如果你是很有領袖魅力的強人，領袖魅力是資產，但也是負債。員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相，你必須要有充分自覺，長期注意領袖魅力帶來的問題
「說自己想說的話」和有機會「讓別人聽到你說的話」之間，有很大的不同。卓越公司領導人都明白其中差異，在他們塑造的企業文化中，員工有很多機會讓高層聽到他們的心聲，而且事實也不會被掩蓋
作法一：多問問題，不要直接給答案
不斷以問題刺激下屬，在轉型過程中每踏出一步，就要不停問問題，直到清楚掌握了現實狀況和可能的影響。
領導人不見得需要事事成竹在胸，想好答案，在激勵員工追隨你的願景。反而應該抱者謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案，然後拋出能激發出最佳洞見的問題。
作法二：激發對話和辯論，而非高壓統治
在關於這些卓越公司的報導裡，隨處可見諸如大聲爭辯、熱烈辯論、健康的衝突這類的形容詞。他們在討論問題時，不是虛晃一招，讓員工「一吐為快」之後，接受已經預先決定的結論，反而更像熱
列的科學爭辯，每個人都認真參與，尋求最好的答案。
作法三：事後檢討，但不責怪
很多企業領導人都拼命美化自己過去形象_說自己是多麼高瞻遠矚，而同事們都缺乏遠見，但是當決策錯誤時，卻又怪罪別人。但第五領導人不同：這個錯誤的決定，我應該要負全責。但是既然付了學費，
大家都應該盡力從中學到最大的教訓。
當你事後檢討，卻不責怪時，你已經朝建立聆聽真相的文化邁進一大步，如果找對了人上車，你幾乎不需要尋找可以責怪的人，只需要尋求瞭解和不斷學習。
作法四：建立起「紅旗」的機制
作者在史丹佛企管研究所教案例研究的課程時，發給企管碩士班學生一張紅紙「這張紙就是你的紅旗，如果你舉起手來，揮動紅旗，全班都會停下來聽你說話。你有充分自由來運用這面旗子，沒有限制，
你可以拿來發表你的觀察、分享個人經驗、發表你對事情的分析、表達對授課內容的不同意見、質疑應邀前來演講的企業執行長、問問題、提意見，不管你做甚麼都不會受到處罰，但一人只能用一次」
紅旗逼作者直接面對殘酷的事實，當然在學期末對學生做問卷調查也可以得到相同答案，但舉紅旗卻可以把講課方式的缺點變成不容忽視的資訊。
「短付」措施：此公司容許顧客完全根據主觀評價(對產品和服務滿意度)來決定他要付多少錢。推出此措施的執行長說：顧客滿意調查可以提供你很多資訊，但是看到數據時，我們總有辦法自圓其說，
有了短付制度，你不得不正視這些資訊。我們通常都是等客戶流失，才曉得顧客對我們很不滿意，短付制度可以充當我們的早期預警制度，逼我們在顧客流失之前，就快速反應。
保持信心，絕不動搖
史托克戴爾弔詭：是種二元心理，一方面，接受了殘酷的現實：但另一方面，殘酷的現實絲毫沒有動搖他們對未來的信心
「在戰俘營中哪種人通常無法堅持到最後？」「樂天派的人」「樂天派的人會說『聖誕節前我們會被釋放』結果聖誕節來了又過去了，然後他們又說『復活節之前我們一定會脫困』結果復活節也過去了，接
下來，是感恩節，然後聖誕節又來臨了，最後，他們因為 心碎而死」
史托克戴爾(Jim Stockdale)從此經驗學到重要的教訓：
一定要相信自己能獲得最後的勝利，絕對不可以喪失信心。但同時，也必須很有紀律，不管眼前的現實是多麼殘酷，都必須勇敢面對，千萬不要把對未來的信心和面對現實的紀律混為一談
人生本來就不公平，有時候如意，有時候失意，一路走來，每個人都經歷不少挫折、失望和失敗，每個人都可能受傷，可能遭遇意外，可能痛失至親愛人，在政壇失利，在越戰中被俘而在戰俘營中關八年
而史托克戴爾給我的啟示是，每個人之所以境運不同，原因不在於他們有沒有遭遇困難，而在於他們如何因應人生中不可避免的逆境。
史托克戴爾弔詭發揮驚人的力量(也就是說，相信自己一定能劫後餘生，同時又勇敢的面對眼前殘酷的現實)幫助我們不被逆境擊倒，反而變得更堅強。
刺蝟原則
柏林(Isaiah Berlin)在名著《刺蝟與狐狸》中，狐狸是狡猾的動物，能想出無數複雜策略來偷襲刺蝟，而刺蝟卻是滿腦子想著自己的事情，老是單純地四處尋覓食物。當刺蝟被狐狸攻擊時，刺蝟意識到危險，便縮成長滿尖刺的小球，狐狸只好打消念頭。每天都上演著相同戰役，儘管狐狸比較詭計多端，但是獲勝的總是刺蝟。
柏林根據此寓言，把人分成兩種。狐狸型的人總是同時追求許多不同的目標，把世界看得很複雜，他們總是一心多用，從來不把自己的想法彙整成整體的概念或是一置的願景，
而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或是基本指導原則，不管外面世界多複雜，刺蝟型的人都能把所有挑戰和難題化約為單純的刺蝟原則，對刺蝟型的人而言，和刺蝟原則扯不上關係的事情都不太重要，說得更清楚一點，刺蝟型的人不笨，恰好相反，他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見，根本之道在於單純。
刺蝟原則是對於下列三個圈圈的交集有了深刻理解之後，發展出來的單純清晰的概念：
1.你們在哪些方面能達到世界頂尖水準(同樣重要的是，你們在哪方面無法成為頂尖水準)
這個鑑別標準的重要性遠遠超過核心競爭力，因為擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖
2.你們的經濟引擎主要靠甚麼來驅動
所以卓越公司都有敏銳洞察力，知道如何才能有效的獲取充足的現金和高利潤，並且持久保持營運績效，尤其是他們都發現了單一指標__每X的平均獲利__對於營運績效有巨大的影響。
3.你們對甚麼事業充滿熱情
卓越公司都專心致力於能點燃他們熱情的事業。這意思不是鼓勵你去激發員工的熱情，而是希望你們能找到熱情投入的事業
要很快了解這三個圈圈代表甚麼意義，不紡先想一下以下針對個人的分析，假設你要根據以下三個檢驗標準來規劃職業生涯：
省先，你在這方面必須特別有天分，因此充分發揮上才華後，你或許能成為這領域的全球頂尖高手(我好像天生就應該從事這樣的工作)
第二，你可以從工作上獲得很好的報酬(有人付錢請我做這樣的事情嗎?)
第三，你對於所做的事情懷抱者極大的熱情，很喜歡這樣的工作，也能喜受整個工作過程
如果你能邁向三個圓圈的交集，並且把交集所代表的意義轉換成簡單而清晰的概，成為指引你生涯抉擇的指導原則，那麼你就擁有了自己的刺蝟原則。
了解自己的專長
刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標，(也不是有達到頂尖的意圖或是具備了達到頂尖的計畫) 而是了解自己在哪些方面能夠表現最好、達到頂尖，其中的差別非常重要
核心事業和刺蝟原則之間的差異：你們多年來，甚至數十年來一直在做這門生意，不見得表示你們在這領域是全球最頂尖的公司。如果你們在核心事業上，無法達到全球頂尖的水準，那麼你們的刺蝟原則
就不應該以核心事業作為基礎。
刺蝟原則必須有嚴格的卓越標準。刺蝟原則談的不只是厚植實力，建立競爭優勢，而是了解你的組織是否有潛力在這領域成為頂尖，並且能歷久不衰。
卓越公司明白，做自己擅長的事會讓你成為優秀公司：但是全神貫注在你比其他公司都做得更好的事情上，則是邁向卓越的唯一途徑。
卓越公司皆遵守一個簡單原則：凡是不符合刺蝟原則的事情，我們一律不做。我們不會跨入毫不相干的事業，我們不會收購毫不相干的公司，也不會參與不相干的合資計畫。只要不符合刺蝟原則，我們就不會
做這筆生意
面對大好機會時，必須很有紀律，才有辦法說：「不，謝謝你。」如果超出三個圈圈的範圍，即使是千載難逢的大好良機，也不適合跨入
經濟引擎中的指標數字
這問題可以針對組織內在經濟運作，激發出深刻的觀察和洞見：
如果你只能選擇長期有系統的提升公司營運數字中的某個比例__每X的平均獲利(或是每X的平均現金流量)__X對於你的經濟引擎會有甚麼最重大和持久的影響
| 從優秀到卓越 | 經濟指標 | 關鍵洞見 |
| 亞培藥廠 | 每位員工平均獲利 | 把重心從每條生產線平均獲利改為每位員工平均獲利，以符合低成本、高效益的醫療保健事業觀念 |
| 吉列公司 | 每位顧客的平均獲利 | 重心從每個事業部平均獲利轉為每位顧客的平均獲利，反映出重複購買次數與每位購買的高利潤相乘後，將發揮驚人的經濟效益 |
| 金百利克拉克 | 每個消費品牌平均獲利 | 重心從每筆固定資產(工廠)的獲利改為每個消費品牌的獲利，因此比較不會出現週期性的循環，並且不論景氣好壞，都更有利可圖 |
| 鈕可 | 每噸鋼鐵成品平均獲利 | 重心從每個事業部平均獲利改為每噸鋼鐵成品，反映出鈕可融合高生產力和迷你工廠生產科技的文化，不會只把重心放在產量上 |
了解你的熱情
熱情是刺蝟原則中很重要的部分，你無法製造熱情，或是激發員工熱情的感覺，你只能設法發覺究竟是甚麼點燃了你和周圍同事的熱情
強調紀律的文化
卓越的企業多半不是機會太少而餓死，而是機會太多，消化不良而敗亡的。真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。
官僚制度的目的是為了彌補能力不足和缺乏紀律的缺點，許多公司訂定種種規定來管理少數不適任員工，卻因此趕跑有用的人才，結果反而需要制定更多的官僚制度來彌，卻令優秀人才更待不下去，形成惡性循環
要避免官僚制度和層級組織的弊病，需要創造出強調紀律的文化(利用嚴謹和紀律來激發創造力和創業精神)
企業應該建立起一種文化，讓員工能在三個圓圈中採取有紀律的行動，堅守刺蝟原則。明確一點就是：
1.企業應該在既定的系統架構下，建立起以自由和責任為基礎的文化
2.在這樣企業文化中，如果能多方網羅自律的員工，他們將願意盡一切努力，履行自己的責任
3.不要把強調紀律的文化和執行紀律的強人作風混為一談
4.必須堅守刺蝟原則，把重心放在三個圓圈的交集上。同樣重要的是，列出所有需要「停止做的事情」，並且有系統的淘汰不相干的事業
多數人都忙碌而缺乏紀律的過日子，我們不斷加長「需做之事」清單，想藉由不斷做事、做事、做更多的事，來激發衝勁，卻往往徒勞無功。卓越公司的領導人使用「不做之事情」清單比「需做之事」頻率更高。
當你設定年度目標時，必須把目標具體的寫下來。你可以改變計畫，但是絕不要改變自我評估的方式。到年終時，你要嚴格自我審視，看看自己有沒有說到做到。你沒有機會主觀評論，你沒有機會修改目標、自欺欺人(覺得做不做得到都沒關係，反正你原本也不是真心打算做到)。你絕不會只把焦點放在今年已經完成的工作上，而會把已經完成的目標和你說自己打算達到的目標相比較，無論你訂下的評量標準是多麼難以達成，都要誠實面對。
管理制度，而非管理員工
卓越公司通常能建立起調和一致的制度，也訂定明確的限制，但是他們同時也在這樣的系統架構中，賦予員工充分的自由和責任。他們網羅能充分自律、不需費心管理的人才，因此能把更多心力花在管理制度上，而非管理員工上。
要創造強調紀律的文化，首先應該先從網羅有紀律的人才開始，接下來是有紀律的思考，一方面必須有充分的紀律，願意坦然面對殘酷的現實，另一方面堅信自己一定能邁向成功。更重要的是，你還必須有嚴謹的紀律，能鍥而不捨透過對公司的深入理解，找到刺蝟原則，最後則是有紀律的行動。以上的順序非常重要，很多公司都直接跳到有紀律的行動。企業轉型不應該從訓練不適任的員工(試圖讓他們表現出正確行為)著手，如果缺乏能自律的員工，有紀律的行動將無法持久；如果缺乏有紀律的思考，那麼有紀律的行動會導致災難。
為什麼有些優秀公司可以躍升為卓越公司，有的卻不能？答案就在於他們是否有充分的紀律，能夠盡一切努力，在精挑細選出來的領域中，想辦法成為世界頂尖，然後再不斷自我改善，如此簡單而已。
最有效的投資策略是：當你找對方向時，發展出極端不多角化的投資組合。「找對方向」就是刺蝟原則，「極端不多角化」表示要把資源完全投入符合三個圓圈的領域中，停止其他不相干的投資。
以科技為加速器
關於科技的關鍵問題是：這項科技是否符合你們的刺蝟原則？如果符合，那麼你們就必須在這方面成為科技應用的先驅；如果不符合的話，那麼你們就只需要差不多的科技就可以了，或乾脆置之不理也可以。
琢玉公司把科技當作是加速器，而不是啟動器。沒有一家卓越公司是以科技創新來起動公司轉型的變革的，然而一但公司開始展現突破性的績效，並且了解如何結合科技與三個圓圈的概念之後，這些公司都成為科技應用的開路先鋒。簡單來說，無論是多麼驚人的新科技，單靠科技是不可能成就一間卓越公司的，沒有科技能將你塑造成第五級領導人，沒有科技能把不適任員工轉為適任，沒有科技能為你組織注入能勇於面對殘酷現實的紀律和絕不動搖的信心，沒有科技能塑造出有紀律的文化，沒有科技能取代刺蝟原則的內涵，更沒有一種科技能灌輸你們一個簡單信念：當有機會變成卓越，沒有充分發揮潛力，卻滿足於只是優秀，其實是一種罪惡。
從企業如何因應科技的變遷，可以看出他們是否具備追求卓越的內在驅動力。面對變遷，卓越公司通常都經過審慎評估之後，採取極富創意的方式來因應，渴望充分發揮潛力，創造出非凡績效。平庸的公司則只是被動反應，因為害怕落後而病急亂投醫。
飛輪與命運環路
持久的轉型往往遵循穩定的型態__必須先厚植實力，然後才能突飛猛進。就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，一開始，必須耗費很大力氣才能啟動飛輪，但是只要朝著一致方向繼續不斷地推動飛輪，經過長時間之後，飛輪累積了動能，終於能有所突破，快速奔馳。
在外人眼裡，「從優秀到卓越」的轉型過程十分戲劇化，而且具革命性，但是對內部員工而言，卻是個漸進過程，這種轉型從來不會一舉成功，絕對沒有決定性行動、沒有偉大計劃、沒有致勝的殺手級創新，也絕對不是靠一次好運或是霎那間的奇蹟就能成功。他們是經過紮穩根基，一圈又一圈的逐漸累積動能，在厚植實力之後，才會有亮麗的突破ㄒㄧ成長
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